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木棉中国的产办服务“生意经”丨火花谈

发布日期:2021-07-30 04:37   来源:未知   阅读:

  闵杰、闵波两兄弟创办的木棉中国,在产办管理面积跨越百万平米后,进入“七年之痒”。痒点不仅是发展问题,更是如何高质量发展的问题。

  七年的办公服务沉淀后,闵杰、闵波把第二曲线瞄准TO-G市场。今年上半年,木棉新拓展了30万平方米的项目规模。近日,在对话睿和智库创始人韩玮烨时,木棉汇集团有限公司董事长闵杰、木棉中国副总裁闵波表示:“作为产办资产全链条服务商,我们始终关注需求,一切动作以招商结果与用户体验为导向,这是大的业主方或政府与木棉合作的主因。”

  以终为始,深研客户需求,保证产品效果与招商结果,是木棉轻资产模式的出发点。

  闵波:五大行在行业中一直是标杆,在市场洞察、全盘能力、行业资源等诸多领域都非常优秀,是我们敬重的公司,木棉也一直在与他们保持合作。相比而言,木棉更侧重于前线,以终为始,是为业主或政府完成招商目标而存在的强有力抓手。

  首先,服务对象不同。五大行服务对象以外资为主,木棉的客户以中小企业为主。

  第二,蚂蚁论坛55ab,服务内容不同。木棉是以销售为导向的产办服务商,通过运营管理整体串联不动产产业链,围绕招商去化、客户体验解决问题。

  第三,运营思维不同。五大行是偏乙方思维,我们是偏甲方思维。在实操过程中,我们一直保持以终为始,用结果导向来思考我们的价值。

  闵波:目前我们已经落地20个城市,未来,预计3~5年时间完成40个城市的整体布局。今年截至目前大概新拓展了30万平方米,模式以委托招商运营为主。主要客群是政府、政府平台公司、大的地产企业、大的业主等。不同城市,打法不同,头部企业招商和市场招商相辅相成。

  目前我们有两条业务线:一是一线城市的做法:与业主方合作,通过我们出资改造与运营升级,项目租金收益与客户体验都得到明显提升,最终实现资产升值;二是非一线城市我们和政府合作居多,主要对应产业招商诉求,帮助当地实现优质产业聚集,同时解决存量低效资产运营提升的问题。商业模型有一定区别,但最终结果一样,都是解决产业招商与用户体验。

  第一,产业招商能力。这是木棉在行业中最出彩的地方,经历了长时间的市场考验。木棉过去几年来,招商业绩一直在领跑市场,尤其是在市场下行的时候,表现尤为出色。这一刻木棉北京区运营项目整体出租率97%,三分之二的项目处于满租状态。

  其次是空间打造能力。随着消费升级,年轻化客群需要更有趣、更精细化的空间。基于此,木棉通过客群精准定位,不断产品迭代,研发出高性价比,且符合客户审美、情感需求的满配产品。

  第三,深层了解客户需求。我们今年对入驻企业进行了系统的诉求调研,其中有许多数据,让我们大感意外,例如,54%的企业希望办公空间能够户内精装+软装交付,可以拎包入驻。写字楼租赁的是半成品,尤其是受疫情影响,很多企业更不愿意花费成本与精力去装修,这或许是木棉提供的产品升级服务快速成为亮点的主因。

  第四,木棉拥有一支能打硬战的团队。木棉是一家服务机构,团队文化是企业长期发展的内核。为保持持续高效,促使团队在成长的过程中一直保持“点点滴滴,契而不舍”的状态为客户提供产品与服务。木棉在过去几年做了许多内部革新。例如:铁三角模式、海星模式、团队持股等。

  不快不慢,衍生全产业链,做好招商去化,做好巨大体量试验田,再统筹考虑品牌化输出及资本化问题。

  闵波:产品、营销必须要留下来,做出好的产品,做好招商去化,这是木棉的基本盘。如果再加一项,应该是系统化能力(软件能力)。

  闵波:木棉的业务是2B与2G平行推进的,目前没有2VC业务!所以习惯以战养战,没有太多预算投入到品牌建设。坦白说,2020年之前,木棉的品牌意识很弱。

  今年木棉作为服务商,开始进行全国扩张业务,需要争取更多品牌赋能,让更多人知道木棉,了解木棉,所有推广的核心都是解决客户信任问题。

  我认为,踮着脚做品牌很尴尬,在品牌建设上希望跳出品牌再看品牌。比如,大众知道华为时,华为已成为巨头企业。这样一来,才能形成巨大的品牌反冲力。

  闵波:是盈利的,但不是一家很赚钱的公司。我们还需要一段时间沉淀,夯实基础与商业模式。

  不同的合作模式,对载体的要求会不同。总体而言我们的优势价值在于“啃硬骨头”的能力,所以载体本身不会有太高的要求,但出于成本考虑,我们希望载体规模不小于2万平米。

  存量时代下,物管、商管、产办等轻资产企业上市,木棉上市计划是否提速?如何倒推战略?

  闵波:战略已经有了,木棉未来会有业务板块IPO计划,但现在讨论这个还有点早,先让我们的业务再跑一段。

  颗粒度越来越细的时代,不动产企业价值连接和创造的逻辑发生了很大的变化。企业颗粒度是否足够“精”“准”,将决定企业未来在行业中的地位。

  闵波:写字楼已从开发时代进入运营时代。截至目前,中国写字楼建筑面积达7亿平方米。由于运营粗放,导致存量资产中有大量资产被低估,租金收益率低,资产价值有待提升。

  未来,这个行业很难出现一家通吃情况,专业化分工是长期趋势。不同分工的差异我认为是由企业基因决定的。不同基因的企业业务条线优势也不同,核心区别在于颗粒度大小与组织结构。

  高存量时代下,行业周期性变化体现较为明显。我国产办重资产模式尚未成熟,运营管理能力无法比肩国际品牌,更主要的是难以实现闭环。但木棉在此过程中找准定位,奠定了优势。

  首先,运营改造后产品品质相对优异,空间不断升级并增值,有利于引领行业整体进步。其次,与政府合作项目时,结合当地市场情况不断调整,运营效率及服务品质逐步提高。最后,成功的资产管理可解决行业盈利困境,随着品牌壮大及金融大环境的支持,国内不动产投融管退全链条将会逐步打通,未来可期。

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